Hvad styrer valg af metodik for design og udvikling af digitale systemer?
Waterfall vs agile, your call

»Fleksibel« eller »agil« har været et buzzword de senere år, når samtalerne drejer sig om metodik for design og udvikling af digitale systemer. Lidt mere præcist formuleret handler fleksible metoder hele tiden om at kunne justere kurs og prioriteringer ud fra det, der giver mest »straksværdi«. Metodikken sættes ofte op mod konventionel vandfaldsmetodik, en fasetilnærmelse med vægt på grundig planlægning på forkant af udviklingen. Din frygt som opdragsgiver er selvfølgelig, at du føler du betaler det samme, men får mindre.

Vores påstand er dog, at større projekter faktisk er afhængige af fleksibel udvikling for at blive en succes. Både økonomisk og kvalitetsmæssigt. Som regel vil det du troede, da du hyrede en indkøbskonsulent for at vurdere, hvad virksomheden havde brug for, garanteret være ændret, når projektet leveres. Knowits perspektiv på større projekter er ofte, at en mere kontinuerlig proces, hvor designet udvikles i interaktion mellem designerens løsningsforslag og kundens krav og kriterier, giver bedre og mere relevante løsninger. Målet med fleksible processer er at mindske tab.

Fordelene er, at man hurtigere kan lancere på markedet, lære og justere undervejs, ud fra på erkendelsen af, at det som var ideen sidste år, ikke nødvendigvis er lige så smart i år. Det bliver mere og mere aktuelt, når vi ser hvor hurtigt digitaliseringen ændrer samfundet. Virksomheden ændrer sig, men allervigtigst: kundepræferencer ændrer sig hele tiden, og målestokken er som regel global.

Hvordan skal du kunne vælge rigtigt uden vandfaldsmetodik?
Man bruger meget tid på at estimere for at kunne give et nøjagtigt omkostningsbillede, og projekter vælges i høj udstrækning ud fra på den pris, en udbyder har. Ganske enkelt fordi du selvfølgelig ønsker kontrol over fremtidige omkostninger. I dag er normen alt for ofte, at enorme ressourcer bliver brugt på udformning, estimering og udvikling af krav, som i sidste ende bliver ændret eller forkastet efter test. Vi tror ikke, at man altid kan forvente det er en succesfaktor at binde sig, eller den anden part til et fast estimat på et vanskeligt projekt. Vores påstand er, at det ikke altid giver kontrol, men kun en illusion af kontrol.

Vandfaldsmetodikken har sin oprindelse i klassiske ingeniørprojekter. Digitaliseringsprojekter har en anden natur end konventionelle IT-projekter, og kræver andre tilnærmelser end konventionel IT-tænkning. Du kan få mere ud af udviklingsbudgettet ved at omfordele ressourcerne for at kapitalisere på den uundgåelige ændring, som sker i løbet at projektet.

Hvorfor skal du ud af vandfaldet?
Som opdragsgiver er du nødt til at være involveret, ellers kommer du ikke ud af vandfaldet. I konventionelle IT-projektet er ændringer vanskelige. Tydelige tegninger på alt, der skal laves, og alt er planlagt ned til første spadestik. Slutningen er defineret før start. For at få succes med vellykkede digitaliseringsprojekter kræves fleksibel tilnærmelse fre begge sider af bordet, når projekterne når en vis størrelse.

Krav ændrer sig med tiden og erfaringen
De krav, en organisation har i starten, er ikke nødvendigvis dem, man ønsker i sidste ende. De er som regel fastlagt ud fra den erfaring, man havde på det pågældende tidspunkt. Nye systemer, portaler, brugergrænseflader eller andre digitale flader giver nye erfaringer, som igen giver nye ideer. Et projekt er færdigt, når ingen bruger det længere. Ikke før, men som regel definerer man sig som færdig, når projektet er leveret. Vi tænker, at man skal arbejde med et udviklingsprojekt, til det ikke længere skal bruges. Med andre ord er der altid mere arbejde.

Mange bække små, gør en stor å
Fleksibel arbejdsmetodik starter med en vision om et større mål, før man sammensætter små »pakker« med udvikling, som man har større chance for at få succes med. Færre ting kan gå galt, og man har kontrol, når det sker. Man gør mindre klodser færdige, tester dem og går videre til næste klods. Har virksomheden brug for en netbutik, eller er den egentlig ude efter at øge omsætningen? Selvom visionen er styringsredskabet, ved vi af erfaring, at det kan ændre sig, mens man arbejder med projektet. Skal et projekt være vellykket, skal det dække det faktiske behov, bækkene skal have lov til at finde vejen dertil. Det er den naturlige vej, ikke der hvor vi besluttede de skulle løbe, da vi begyndte at planlægge.

Seks takeaways
1. Vandfaldet kræver, at vi faktisk kan spå om fremtiden, det kan vi ikke altid.
2. Et projekt er aldrig færdigt, før man deaktiverer webstedet.
3. Estimering giver en illusion af kontrol, fordi det er vanskeligt at spå helt præcist om fremtiden.
4. Hele organisationen skal være fleksibel. Fra opdragsgiver til dem, som udfører og tester
5. Uden kontinuerlige leverancer kan man ikke være fleksibel
6. En fleksibel leverance er afhængig af åbenhed og gensidig tillid.